•  Главная  •  Пики достижений •  Гостевая  • 

Совместные проекты:

Создание
команды

Шаг первый: определение собственных осознанных и неосознанных целей

Самое главное, определиться с собственными целями и соотнести их с работой в команде. Проходя первый шаг, Вы много времени посвящаете размышлениям, чтению литературы. Вы можете стать участником тренинга по командообразованию, или посетить организацию, где уже работают команды.

Главное, найти для себя ответы на вопросы:

• Почему я хочу работать в команде?
• Зачем мне лично нужна команда?
• Что я рассчитываю получить от работы в команде лично для себя?
• Что лично я хотел бы дать членам своей команды?
• Какой я вижу общий для всех членов моей команды образ достигнутой цели?

Итак, делая первый шаг в создании свой команды, Вам необходимо осознать собственный образ цели.

Образ цели можно представить в виде айсберга. Его видимая часть — это осознаваемый образ цели. Невидимая часть айсберга — неосознаваемый образ цели и, связанный с ним способ ее достижения.

Поэтому Вам предстоит исследовать свой образ цели на двух уровнях:
— осознаваемом
— неосознаваемом.

Осознаваемый образ цели имеет три аспекта: личный, социальный и духовный.

Пример работы с осознаваемым образом цели

Далее, Вам предстоит ответить себе еще на два вопроса:

• соотносятся ли мои образы цели с работой в команде?
• как работа в команде может помочь реализации образов цели на личном, социальном и духовном уровнях?

Если, оценивая перспективы командной работы, Вы найдете в ней возможности и ресурсы для реализации собственных образов цели во всех трех аспектах (личном, социальном и духовном), значит, работа в команде — для Вас.

Неосознаваемый образ цели. Для исследования подводной части айсберга, то есть неосознаваемых целей и путей их достижения, Вам предстоит найти цветные карандаши (желательно не меньше восьми цветов) и лист белой бумаги формата А4.

Пусть Вас не смущает то, что Вам, серьезному человеку, предлагается рисовать. Дело в том, что цели формируются во внутреннем мире, бессознательном, и разум здесь не поможет. Проводником в мир внутренний, неосознаваемый является Ваша рука. Просто дайте ей возможность рисовать, а потом Вы сможете с помощью определенных показателей понять свой рисунок и осознать неосознанное.

На данный момент предлагаемая методика "Карта внутренней страны" прошла успешную апробацию на разновозрастной выборке более пятисот человек.

"Карта внутренней страны"

Задание на исследование неосознаваемых целей, путей их достижения и индивидуальных особенностей.

Выделите в своем расписании полчаса. Создайте условия, чтобы в течении получаса Вам никто не мешал, и устройтесь поудобнее. Положите перед собой чистый белый лист (формат А4) и набор цветных карандашей.
Инструкция: Текст инструкции и ключ к тесту Вы можете узнать, приобретя книгу Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой "Эффективная команда: шаги к созданию" Санкт-Петербург, издательство "Речь". Телефон издательства (812) 323-76-70

Шаг второй: подбор и отбор кандидатов

Если Вы — руководитель государственного учреждения и у Вас уже есть ряд заместителей, они и станут первыми кандидатами в члены команды. Но, может быть, с кем-то из них у Вас сложились непростые взаимоотношения; кто-то из них Вам откровенно "не симпатичен", а уволить их невозможно. "Да с такими "замами", как у меня, команды не сделаешь!", — если Вы думаете именно так, то ошибаетесь. Наш опыт показывает, что команда постепенно "воспитывает" даже тех, кто был "слабым звеном". Принцип Колеса, непрерывного развития, положенный в основу команды, рано или поздно изменит каждого ее члена, открыв его лучшие качества. Здесь нужно довериться выбранному пути, команде и ВРЕМЕНИ.

Если Вы — лидер, имеющий возможность набрать команду "с нуля", Вам необходимы некие ориентиры в подборе кандидатов.

В любом случае, есть у Вас реально работающие кандидаты, или только "кандидатуры на примете", Вам предстоит задать себе два вопроса:

• Является ли симпатичный мне профессионал "человеком команды"?
• Готовы ли эти люди работать вместе?

Чтобы ответить на эти вопросы нужно:

1. Время: вам предстоит определить "испытательный срок" в течении месяца-двух;
2. Внимательное наблюдение: в течении "испытательного срока" Вам предстоит внимательно наблюдать за кандидатами в различных ситуациях: в групповых обсуждениях, во взаимодействиях с другими, прислушиваться к собственным ощущениям; для этого Вам необходимо выделить на анализ наблюдений определенную часть собственного рабочего времени;
3. Понимание основных критериев отбора кандидатов в команду: систематизировать и анализировать собственные наблюдения и ощущения можно по трем критериям:

• ваша личная симпатия к человеку (имеется в виду, конечно же, не романтически окрашенная симпатия, что, в принципе, не желательно)
• достаточная коммуникативная культура кандидата
• достаточный уровень профессионализма в сфере решаемых задач

Для удобства систематизации своих наблюдений, Вы можете отвечать себе на приведенные ниже вопросы (они же являются показателями наблюдения) "Схемы анализа данных наблюдений при отборе кандидатов в команду".

Схема анализа данных наблюдений при отборе кандидатов в команду

Как кандидат ведет себя в условиях групповых обсуждений?

А. Кандидат активно принимает участие в дискуссии, высказывает свое мнение, живо реагирует на реплики других. Кандидат активно вовлечен. Имеет склонность к экстраверсии.

Б. Кандидат старается больше молчать, но слушает других внимательно, заинтересованно. Говорит тогда, когда к нему специально обращаются, или когда его что-то "задевает за живое". Кандидат пассивно вовлечен. Имеет склонность к интроверсии.

В. Кандидат во время обсуждения отстранен. Чувствуется, что он часто не заинтересован в групповом обсуждении, у него есть свои, отвлеченные от контекста обсуждения, мысли.

Насколько доступно для других и для Вас кандидат формулирует свои мысли?

А. Кандидат говорит понятно Вам и другим.

Б. Как кандидат формулирует свои мысли Вам понятно, но другим иногда не понятно, и Вам приходится комментировать высказывания кандидата, "переводить" их, чтобы стало понятно остальным.

В. Кандидат формулирует свои мысли недостаточно доступно, непонятно для Вас и других. У него "свой язык", стиль мышления. Поэтому часто Вам и группе приходится переспрашивать его, что он имел в виду. Нередко всей группе "требуется переводчик", чтобы его понять.

Умеет ли кандидат слушать и слышать то, что говорят другие?

А. Кандидат всегда слушает других, старается понять то, что говорят другие.

Б. Кандидат не всегда внимательно слушает других. Бывает, что недослушивает, перебивает; иногда не слышит, понимает искаженно.

В. Кандидату свойственно "слышать только себя", недослушивать или не слышать мнения других.

Способен ли кандидат идти на компромисс?

А. Способен. Идет на компромисс легко, ради "общего блага", ради общего дела может поступиться собственными амбициями.

Б. Способен, но с трудом, при достаточно аргументированном обосновании.

В. Компромисс дается тяжело, с большими эмоциональными затратами. Когда он соглашается, чувствуется, что у него остается обида.

Умеет ли кандидат следовать общей линии обсуждения и "не тянуть одеяло на себя"?

(Не отвлекает, не выбивает команду личными ассоциациями, лишними примерами и вопросами)

А. Кандидат четко следует общей линии обсуждения, задает уточняющие вопросы в контексте общей линии. Если приводит собственные ассоциации и примеры, то в контексте общей линии они оказываются полезными всем.

Б. Кандидат старается следовать общей линии обсуждения. Правда, иногда отвлекается сам и отвлекает группу на собственные ассоциации и личные разговоры. Но ему кажется, что этим он иллюстрирует и обогащает ход обсуждения.

В. Кандидат имеет склонность выбивать группу из общей темы, переключать обсуждение на другие текущие моменты. Предлагает для обсуждения важные, с его точки зрения, вопросы, которые "выбивают" группу из колеи, нарушают ход группового обсуждения.

Не является ли кандидат источником напряжения, конфликта в группе?

А. Нет. Он неизменно демонстрирует стремление к сотрудничеству. Старается сглаживать "острые углы", нейтрализовать напряжение шуткой, примирительным призывом, предложением компромиссного варианта действий. Или: всегда "держит нейтралитет".

Б. Иногда. Может съязвить, "подколоть" кого-нибудь, иногда напомнив о прошлой неудаче; однако умеет брать "свои слова назад", переводить все в шутку. Иногда может сознательно встать в оппозицию группе, сказав: "А я не согласен, а вот убедите меня в обратном!". Но, в целом, не является "конфликтной личностью".

В. Является. Часто идет на обострение взаимоотношений, либо открыто, либо скрыто (провоцируя других, раздражая, настраивая друг против друга или себя). Кандидата можно назвать "конфликтной личностью".

Каков общий уровень коммуникативной культуры кандидата?

А. Высокий. Старается быть деликатным, доброжелательным, отзывчивым. Соблюдает этику взаимоотношений (не разглашает личных тайн, не сплетничает и пр.)

Б. Средний. Достаточно доброжелателен, воспитан. Иногда может быть не сдержан, допускать "вольные" высказывания. Но, в целом, старается следить за собой и соблюдать этику взаимоотношений.

В. Низкий. Может проявлять грубость, неделикатность; в "запале" группового обсуждения "переходить на личности", конфликтовать. Часто не соблюдает этику взаимоотношений.

Пример листа наблюдений за кандидатами в команду

Если среди Ваших кандидатов преобладают те, кто набрал больше баллов А, то прогноз работы в команде для этих людей положительный, успешный.

Если среди Ваших кандидатов преобладают те, кто набрал больше баллов Б, то, в принципе, прогноз жизнеспособности команды может быть положительным. Но при условии, что Вы будете целенаправленно формировать среди них коммуникативную культуру. Уместным будет привлечение внешнего тренера проведение для команды:

• тренинга по формированию "командного духа";
• тренинга коммуникативной компетентности.

Если среди Ваших кандидатов есть те, кто набрал больше баллов В, придется либо с ними расставаться, либо переводить их на индивидуальную работу (если они хорошие специалисты).

Эта схема анализа данных наблюдений позволит Вам производить оперативную оценку членов команды и отслеживать их рост, а также оценивать эффективность тренингов для каждого.

Шаг третий: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями

Этот шаг лично Вы уже проходили. Теперь это предстоит сделать членам Вашей команды. Собственно, начиная с Третьего шага, Вам предстоит выделять для подобных игровых совместных занятий примерно 10-15 % рабочего времени в неделю.

Итак, выберите 2-2,5 часа из рабочего времени, и предложите членам Вашей команды задание на исследование осознаваемого образа цели и "Карту внутреннего мира". При этом, Вам придется принести собственную "Карту", чтобы участвовать в групповом обсуждении. Конечно, можно тут же нарисовать новую, если Вы сможете одновременно рисовать и читать задание.

Когда все члены команды закончат рисовать, попросите их показать "Карты" друг другу, выложив их в круг. Пока все рассматривают рисунки друг друга, Вы можете сказать: "Все "Карты" очень разные, так как мы все разные, у каждого свои особенности, свой внутренний мир, свои сильные и слабые стороны; работая единой командой, нам предстоит научиться принимать индивидуальность каждого, а для этого надо к ней прикоснуться".

Далее, Вы можете построить обсуждение, основываясь на "семи ключах" "Карты внутреннего мира". Закончить обсуждение можно так: "Наверное, сегодня мы увидели друг друга немного с иной стороны. Для работы в команде очень важно осознавать свою цель, желать исследовать неосознаваемое, и постоянно смотреть друг на друга "свежим", незамутненным обыденностью взглядом".

Шаг четвертый: исследование межличностных предпочтений

Любая группа имеет тенденцию "распадаться" на подгруппы. По каким неведомым нам законам люди выбирают друг друга, образуют между собой устойчивые связи? Какие силы здесь действуют: личное обаяние, симпатии, близость устремлений и взглядов? Так или иначе, Вам предстоит наблюдать процесс образования "подкоманд" в Вашей команде. Также в команде могут появиться "звезды" и "аутсайдеры". Чтобы отслеживать этот процесс и даже регулировать его, Вы можете использовать социометрию.

Итак, Ваша основная задача на этом этапе, посмотреть, каким образом члены Вашей команды образуют подгруппы, есть ли в команде явные "звезды" и "аутсайдеры". Зачем это Вам нужно? Затем, чтобы правильно спланировать распределение нагрузки в команде, предлагая работу в "дуэтах", "трио", "квартетах", "квинтетах" и т.д. Если же количество членов Вашей команды превышает 7 человек, исследование межличностных предпочтений среди них становится особенно актуальным. Кроме того, изменение межличностных предпочтений свидетельствует о динамике внутрикомандных процессов, о развитии структуры взаимоотношений в команде.

Подробнее об организации социометрического исследования читайте в книге "Эффективная команда: шаги к созданию"

Шаг пятый: целенаправленное формирование энергии единства

Единство членов команды — это залог ее жизнеспособности. Теперь, когда Вы знаете осознаваемые и неосознаваемые цели, уровень коммуникативной культуры, межличностные предпочтения в команде, необходимо специально создавать условия для формирования энергии единства. Заниматься этим можно, выделяя 10-15 % рабочего времени неделю.

Какие методы формирования энергии единства Вы можете использовать?

1. Технологию создания общего терминологического поля

2. Игровые упражнения, направленные на формирование доверия в группе

3. Общие мероприятия: вечеринки, выезды и пр.

Думаю, что вечеринки и совместные выезды на природу не нуждаются в комментариях, а о технологии создания общего терминологического поля и игровых упражнениях поговорим подробнее.

ПОДРОБНО ОБ ЭТИХ ТЕХНОЛОГИЯХ ЧИТАЙТЕ В КНИГАХ "ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ"
И "ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА: ШАГИ К СОЗДАНИЮ".
ОБРАЩАЙТЕСЬ В ИЗДАТЕЛЬСТВО "РЕЧЬ" (812) 323-76-70

Шаг шестой: формирование ценностей команды

Система взаимоотношений в команде очень тонка, поэтому так много времени требуется для того, чтобы она сложилась. Финальным аккордом этого процесса станет формирование ценностей команды.

Ценности команды — это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности.

К обсуждению ценностей можно неоднократно возвращаться в разные периоды совместной работы. Не выполнение норм влечет за собой деформацию межличностных связей, и нарушает работу команды. Поэтому не жалейте времени (имеются в виду 10-15 % рабочего времени в неделю) на формирование ценностей команды.

В процессе формирования ценностей, и вытекающих из них норм и правил команды, Вы можете идти двумя путями:

• первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по формированию ценностей
• второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды.

Эти пути не исключают друг друга, и Вы можете двигаться по ним параллельно, а также создавать "точки пересечения".

Первый путь

самостоятельная творческая деятельность команды по формированию ценностей. На этом пути целесообразно использовать технологию создания общего терминологического поля. Члены команды предлагают ценности, которыми должна руководствоваться команда, Вы их записываете, конкретизируете, приходите к общим формулировкам. Далее, на основе выделенных ценностей, команда обсуждает правила команды, а также награды и санкции.

Второй путь

осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды. На этом пути Вам предстоит подготовить формулировки общечеловеческих ценностей и посвятить работе с ними в команде несколько занятий. Обсуждение общечеловеческих ценностей выведет команду на качественно иной уровень взаимодействия.

Давайте условно, для удобства работы в команде, разделим общечеловеческие ценности на три большие группы.

1. Первую группу назовем, используя афоризм Антуана Сент-Экзюпери, "Роскошь человеческого общения" .
2. Вторую группу назовем "Сокровища практической мудрости".
3. Третью группу определим как "Ценность Созидания".

Последовательно рассмотрим каждую из них.

ПОДРОБНО ОБ ЭТОМ В КНИГЕ "ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА: ШАГИ К СОЗДАНИЮ".

Шаг седьмой: обучение команды технологиям работы

В командной работе используются две основные группы технологий:

• технологии ситуационного анализа
• технологии координации взаимодействия

О ТЕХНОЛОГИЯХ ЧИТАЙТЕ В КНИГАХ "ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ" И "ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА: ШАГИ К СОЗДАНИЮ"

Шаг восьмой: создание имиджа команды

Последовательно пройдя семь шагов, Ваша команда действительно стала КОМАНДОЙ. Это значит, что пришло время для продумывания ее имиджа.

Имидж команды — это тот образ себя, который она формирует у других (партнеров, клиентов, смежников и пр.). То есть, имидж команды — это ее миф, предполагающий наличие определенного символизма, в котором будет "зашифрована" информация о команде.

Вы можете спросить, зачем команде имидж, если она и так хорошо работает? Если команда работает хорошо, но не умеет "себя подать", через некоторое время это может сказаться на ее продуктивности. Как человеку-профессионалу, так и команде необходимо общественное признание ее деятельности. Это, своего рода, "подпитка", ощущение приносимой пользы, "востребованности" и значимости собственной работы. Благодаря этому, члены команды ощущают гордость от того, что принадлежат команде. Вообще, это большая честь — быть "членом команды"!

Имидж, миф команды — это разумная необходимость в условиях социальной коммуникации. Имидж необходим команде для привлечения клиентов и укрепления взаимоотношений с партнерами. Дело в том, что люди воспринимают лишь только ту часть работы команды, которая обращена к ним. Людям совершенно не обязательно знать всё о команде. Но та грань команды, которая взаимодействует с внешним миром, должна быть ему понятной.

Создание имиджа предполагает ясное представление о "конъюнктуре социальных образов", зная которую, можно сделать образ команды наиболее привлекательным.

Что такое "конъюнктура социальных образов"? Поговорим об этом подробнее.

"Конъюнктура социальных образов" — это набор идей, образов, являющихся в данный момент актуальными, востребованными, имеющих поддержку в обществе, вызывающих доверие. То есть, "конъюнктура социальных образов" во многом (но не во всем!) связана с модными тенденциями в обществе. Например, сейчас, наконец, стало модным вести здоровый образ жизни. Если команда его пропагандирует (а еще лучше — придерживается), общественное признание ей обеспечено.

Шаг девятый: усиление "командного духа"

Когда команда работает длительное время, может наблюдаться некий спад "командного духа". Это сигнал к тому, что членам команды необходимо еще раз пережить и осмыслить пять принципов работе в команде:

• ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения
• сотрудничество вместо конкуренции
• работа на общий результат вместо индивидуализма
• творчество вместо стереотипных действий
• конструктивная самореализация вместо "борьбы за выживание"

НАЖМИТЕ КНОПКУ "КОМПАС" НА СТРАНИЦЕ "КАРТЫ", И ПЕРЕКЛЮЧИТЕСЬ НА СТРАНИЦУ, ГДЕ ПРИВЕДЕНЫ ИГРОВЫЕ УПРАЖНЕНИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА УСИЛЕНИЕ КОМАНДНОГО ДУХА

Шаг десятый: сопровождение деятельности команды

Этот шаг представляет собой процесс, развернутый во времени. Пока Ваша команда работает продуктивно, Вы имеете возможность совершенствования. Как только продуктивность идет на спад, Вам придется уже не совершенствоваться, а проводить "спасательные мероприятия".

В контексте сопровождения деятельности команды, Вам необходимо сосредоточится на двух аспектах:

• Совершенствовать продуктивность команды и создавать условия для профессионального роста ее членов, гибко реагировать на изменения.
• Совершенствовать работу команды с внешними партнерами и "целевой аудиторией". Здесь команде необходимо:
  1. Продумать и нарисовать схему внешних связей команды
  2. Изучить техники ведения информационного диалога и переговоров
  3. Определить стиль взаимодействия с каждой группой внешних партнеров.

Все три задачи связаны с совершенствованием имиджа команды. Первая и третья задачи решаются командой в контексте групповой дискуссии. Для решения второй задачи (приобретение членами команды навыков ведения информационного диалога и переговоров) лучше приглашать внешнего тренера, специализирующегося в этой области.

Можно заказать корпоративный или отрытый тренинг по созданию команд в регионах, для этого обращайтесь непосредственно к нам,

•  Главная  • Пики достижений •  Гостевая  •